cora-Continent, le destin croisé de deux enfants de Carrefour
Deux épiciers étaient d ans un même bateau...
Ils ont débuté à Carrefour il y a trente ans avant de faire fortune en solo. Aujourd'hui, Paul-Louis Halley fusionne alors que Philippe Bouriez s'enferre dans son indépendance.
L'un vient d'unir son destin à Carrefour. L'autre s'efforce d'expulser le même Carrefour de son capital depuis trois ans. Ensemble, ils incarnent la formidable aventure de la grande distribution française au cours des trois dernières décennies. Tous deux épiciers de province au début des années 60, Paul-Louis Halley, PDG de Promodès (Continent), et Philippe Bouriez, PDG de cora, vendent maintenant pour plusieurs dizaines de milliards de francs par an et font partie, avec leur famille, des premières fortunes du pays. Tous deux associés au départ avec le créateur de l'hypermarché Carrefour, leurs routes ont longtemps divergé. Mais ils sont restés sous l'influence de Carrefour, qui mène toujours la danse trente ans plus tard. Années 70 : la société de consommation - En 1963, Marcel Fournier ouvre le premier Carrefour. Prix cassés, vaste choix : le succès est immédiat. Les clients se bousculent dans les rayons. Très vite, il faut des affiliés pour accélérer la croissance du groupe. En 1969, Philippe Bouriez ouvre ainsi son premier hypermarché à Garges-lès-Gonesse. Sa famille, une lignée d'épiciers de l'Est, a confié au jeune fils prodige ce saut dans l'inconnu. « J'étais heureusement peu conscient du risque », dira-t-il plus tard. Paul-Louis Halley et son frère Robert, fils et petit-fils de grossistes normands, prennent aussi un risque en inaugurant leur premier hypermarché à Mondeville, près de Caen, quelques mois plus tard. Le jour de l'inauguration, on mesure 6 kilomètres d'embouteillage à l'entrée du parking ! Les ventes atteignent 600 millions de francs la première année. Dans une France tiraillée entre une formidable envie de consommer et un commerce qui n'a guère bougé depuis le début du siècle, l'émergence des hypermarchés déclenche une révolution. Des millions de Français prennent leurs voitures pour se rendre dans ces immenses hangars où les produits sont empilés. La ménagère passe du cabas au Caddie. Mais, déjà, le gouvernement freine les ouvertures. En 1971, Robert Poujade, défenseur du petit commerce, obtient un portefeuille de ministre. Un an plus tard, pour échapper aux contraintes administratives, Paul-Louis Halley ouvre son premier magasin à l'enseigne Continent, et non Carrefour. En 1975, Philippe Bouriez prend lui aussi son indépendance en créant l'enseigne cora. Les Halley et les Bouriez sont fidèles aux méthodes de gestion de leur ancienne maison, avec qui ils restent en bons termes. Philippe Bouriez s'affirme même « plus carrefourien que Carrefour ». Bientôt, le chiffre d'affaires de chacun dépasse 10 milliards. cora rejoint le peloton de tête du secteur, plaçant les Bouriez dans le cercle des 200 familles françaises les plus riches. Tous les six mois, ils ouvrent un hyper, essentiellement dans l'est et le nord de la France. En appliquant les principes de leurs cousins belges, les Delhaize, qui ont inventé le succursalisme au XIXe siècle : les Bouriez autofinancent la construction des magasins. Ils en sont jalousement propriétaires. Ils laissent une large autonomie aux patrons d'hypers qui choisissent leurs fournisseurs, composent leurs gammes et établissent leurs prix. Paul-Louis Halley prend le chemin inverse. Son origine à lui, c'est le commerce de gros. Les terres normandes devenant trop étroites, il consolide ses positions en acquérant d'autres affaires de négoce : L'Economie bretonne, L'Aquitaine, L'Union de Cholet, L'Etoile de l'Ouest, Docks ardennais, Goulet-Turpin... Quitte à faire entrer dans son capital les familles des propriétaires. Pour écouler la marchandise de ses entrepôts, il rachète des réseaux de magasins. Il ferme 600 boutiques et transforme les autres en franchisés à qui il impose ses produits, ses prix, son marketing. En une décennie, Promodès crée un réseau de 7 100 magasins supérettes éGé, supermarchés Champion, et bien sûr Continent. Priorité à la croissance, contre prime à l'indépendance pour cora. Avec les hypermarchés, la France découvre la société de consommation. On ose acheter les rasoirs jetables inventés par Bic. Le saumon fumé n'est plus réservé à une élite. Les tenanciers du tiroir-caisse que sont les Defforey (Carrefour), Leclerc, Mulliez (Auchan) deviennent les nouveaux seigneurs de l'économie française. Mais la France découvre aussi la crise. On parle de rationner l'essence. Aux législatives de 1978, la victoire échappe de peu aux socialistes. Ann...es 80 : la gauche au pouvoir - Dans le fief normand des Halley, à Mondeville, le « péril rouge » inquiète au plus haut point. Du coup, le patron de Promodès mise sur l'international. Dès 1976, en Espagne et en Allemagne puis plus tard aux Etats-Unis. « C'est en 1977 que nous avons décidé de traverser l'Atlantique et de reprendre Red Food Stores, raconte Paul-Louis Halley, dans Les Grandes Voix de Promodès (Editions Liaisons). On craignait le pire, c'est-à-dire l'arrivée massive de la gauche qui envisageait la "municipalisation" des grandes surfaces. » Habile négociateur, Paul-Louis Halley multiplie les conquêtes dans la péninsule ibérique, en Grèce et en Belgique, où son groupe est aujourd'hui numéro un. Avec les hypermarchés Continent, les supermarchés Champion, le maxidiscompte Dia et le commerce de proximité 8 à Huit, Shopi et Proxi, Promodès est en mesure de s'adapter à chaque pays. C'est aussi l'arrivée de la gauche au pouvoir qui dévie brutalement la trajectoire de cora, mais d'une tout autre manière. Persuadée que la victoire de François Mitterrand en mai 1981 va entraîner l'invasion des chars soviétiques, une riche veuve cherche à se défaire au plus vite de son petit empire hétéroclite. Son nom : Simone Del Duca. Philippe Bouriez reprend les activités de son groupe, Revillon, présent dans le luxe et la communication. « L'épicier s'est offert une fourrure », ironisent certains. La pelisse à 1,4 milliard de francs lui ouvre les portes de la jet-set, avec sa panoplie : une tente à Roland-Garros, un jet d'affaires, des voiliers de rêve. Pendant plus d'une décennie, le cash de cora sert à développer Revillon. Une petite banque libano-arabe, rachetée en 1983, gère la trésorerie des hypermarchés. Alors que la France enchaîne les plans d'austérité, Revillon vend des manteaux en lynx russe 3 millions de francs pièce à de richissimes Texanes. « La fourrure est pour nous une manière de nous diversifier et de sortir de l'Hexagone », explique à l'époque Philippe Bouriez. Il continue néanmoins son développement dans le grand commerce en rachetant quinze hypermarchés Radar. Mais ses concurrents passent à la vitesse supérieure. Auchan développe ses grandes surfaces spécialisées comme Saint-Maclou, Carrefour s'implante à l'étranger, Promodès étoffe sa gamme de magasins. Philippe Bouriez ne s'inquiète pas. Lui qui fuit les journalistes investit... dans la presse. En moins de dix ans, les Editions mondiales, l'une des pépites de Revillon, s'emparent du deuxième rang de la presse magazine en France avec des vaches à lait comme Télé poche, Modes et travaux, Auto plus. Il tente sans succès d'entrer dans le capital de La Cinq, se contente d'un strapontin à TF 1. Citizen Bouriez tâte du cinéma avec le rachat de la maison de production Films Ariane et la création de Revcom, qui fait un malheur avec Le Retour de Martin Guerre. Le nouveau magnat a la tête dans les étoiles : « Nous venons de signer des accords pour faire notre grande première sur le marché américain du cinéma, car le marché mondial est d'abord américain », assure-t-il dans l'hebdomadaire spécialisé Libre Service actualités. Paul-Louis Halley, lui, ne se soucie guère des paillettes. Il creuse obstinément son sillon dans la distribution. Pas seulement en France (rachat de Codec), mais aussi au Portugal, en Italie, en Allemagne... Formé dans une business school londonienne, il sent venir la mondialisation. Au moment où JR règle ses comptes à coups de millions de dollars dans l'univers impitoyable de Dallas sur TF 1, Pierre Cardin ouvre un restaurant Chez Maxim's à Pékin, Sony inonde le monde de ses Walkmans. Conclusion de Halley : « L'industrie est devenue mondiale. Pour abaisser leurs coûts, les industriels vont privilégier les plus gros volumes. La grande distribution est donc condamnée à suivre la concentration des fournisseurs. » Pour financer son développement, Paul-Louis Halley n'a pas peur de solliciter la Bourse. Il a bénéficié de la bienveillance de la gauche qu'il redoutait tant : la Bourse grimpe allégrement et apprécie les augmentations de capital, les hypermarchés deviennent le fer de lance du gouvernement dans la lutte contre l'inflation. En dix ans, le nombre d'hypers double ! Elève appliqué du Cac 40, Promodès améliore sans cesse ses performances. Selon l'hebdomadaire financier Le Revenu, le titre a progressé de 24 % en moyenne par an durant deux décennies ! Dans le classement 1999 des fortunes françaises de Challenges, la famille Halley se hisse à la cinquième place, avec 28 milliards de francs. « J'apprécie beaucoup la voie de l'actionnariat public, dit-il, bon prince. J'avoue que cette forme de contre-pouvoir m'est devenue indispensable. » Philippe Bouriez, lui, adopte la posture inverse : « Je n'ai pas de comptes à rendre à des gens qui ne comprendraient pas une stratégie, pas d'autorisation à demander à qui que ce soit », proclame-t-il en 1987, dans le mensuel Tertiel. Le patron de cora affiche une méfiance absolue à l'égard des marchés financiers. En contravention avec la loi, ses bilans ne sont pas transmis aux greffes. Le patron de cora réfute la « pensée unique » et ses couplets sur la mondialisation ou la taille critique. Mais sa diversification montre ses limites. Pour jouer des coudes avec LVMH ou Cartier, il faudrait investir des milliards. Or les profits de cora marquent le pas. Les campagnes de Brigitte Bardot pour défendre les bébés phoques portent un rude coup aux fourrures. Les boutiques Revillon du Printemps à Paris et de Saks à Londres sont fermées. L'échec du film La Révolution française coûte des centaines de millions. Philippe Bouriez se résigne à élaguer : « On ne peut plus pratiquer de manière rentable plusieurs métiers à la fois », admet-il, en 1992, dans le quotidien Les Echos. Il vend une à une les activités de Revillon. Ann...es 90 : la folie des fusions - L'invasion du Koweït par l'Irak, le 2 août 1990, puis la guerre, déclenche un ralentissement brutal de l'économie mondiale qui frappe de plein fouet les entreprises françaises. Les clients désertent les magasins. Pour la première fois de son histoire, Air Inter voit son trafic chuter. Les cadres découvrent qu'ils peuvent être touchés par le chômage. Dans une France qui déprime, le gouvernement prend une mesure dont il n'imagine pas les conséquences : le gel des grandes surfaces pour protéger le petit commerce. Promodès, cora et autres Carrefour n'ont plus le droit d'ouvrir de nouveaux hypermarchés en France. Les cours de Bourse s'envolent. Pour grossir, les grands de la distribution n'ont d'autre choix que le rachat ou la fusion. Les épiciers à la prudence légendaire deviennent de redoutables prédateurs. Même l'ultra-discret patron d'Auchan, Gérard Mulliez, lance une OPA hostile sur Docks de France pour prendre le contrôle des hypermarchés Mammouth. En 1996, cora manque à son tour de basculer. Philippe Bouriez croyait que le contrôle familial le préservait de tout danger. Erreur ! Son frère Michel, chargé du développement de la distribution, estime que l'entreprise familiale ne peut plus continuer seule. Lui et sa soeur Anne-Marie vendent leur participation, pour 3,2 milliards de francs, à Carrefour. « Une trahison insoutenable » pour Philippe, dont l'obsession consiste désormais à prouver qu'il peut rester indépendant. Il refusera à Carrefour toute voix au chapitre, malgré ses 43 % du capital. Mais l'indépendance devient intenable face à des concurrents qui ont multiplié leur puissance d'achat. Au printemps 1999, Philippe Bouriez avale son chapeau : cora crée avec Casino une centrale d'achat, Opéra. A deux, ils pèsent 19 % du commerce alimentaire en France, avec 170 milliards de francs de chiffre d'affaires. Immédiatement, le patron de cora charge son fils François, polytechnicien comme lui, de comparer les coûts d'achat des deux chaînes d'hypers. Au siège de Promodès, à Mondeville, l'été 1999 commence dans le calme. Paul-Louis Halley se prépare à passer, en septembre, le flambeau à Luc Vandevelde, une pointure recrutée chez Kraft Jacobs Suchard. Bien qu'il ait échoué dans son OPA hostile sur Casino en 1997, il estime son groupe assez important pour résister. Son chiffre d'affaires atteint 129 milliards de francs, le double de cora. Mais Carrefour relance encore une fois le jeu. Son président Daniel Bernard propose le mariage à Paul-Louis Halley. Le patron de Promodès accepte. Non sans raison : lui et sa famille deviennent le premier actionnaire du nouvel ensemble, qui espère gagner cinq ans sur ses concurrents. La naissance de ce nouveau géant isole encore plus cora. Philippe Bouriez aura du mal à résister à l'engrenage dans lequel il a mis le doigt en se rapprochant de Casino. Il peut théoriquement choisir entre plusieurs options : la fusion avec Casino, en renonçant à son indépendance. Le repli sur l'Est, mortel à terme. Le redéploiement façon Auchan sur les grandes surfaces spécialisées, comme les jardineries Truffaut qu'il contrôle déjà. Ou le développement à l'étranger, méthode Promodès. Les routes divergentes suivies par Halley et Bouriez, les deux enfants de Carrefour, vont devenir parallèles.

Et le prix doit rester 15 semaines aprés la 1ère diffusion du spot.

Tu n'aurais pas un spot de Colyruth, juste pour voir l'intérieur des magasins-hangars... ?

Merci. Ben, je crois bien que si un jour, Colyrut arrive en France, on considera le desing comme un magasin d'hard-discount.

Je crois qu'ils ont des enseignes en France!
Mais ils vendent des marques, des MDD et des 1er Prix...

Ce sont des hypermarchés surtout destinés aux indépendants et professions libérales qui s'y approvisionnent. Il faut d'ailleurs une carte pour y avoir accès. Le client ordinaire ne peut pas y aller.